Em 1994, Michael Porter fez a pergunta certa: porque prosperam alguns países em determinados setores e outros, com recursos semelhantes, não?

Trinta e dois anos depois, a resposta portuguesa continua desconfortável.

O problema nunca foi apenas escolher setores.

Foi transformar trabalho, capital e conhecimento em produtividade.

André Paula Santos, Alcino Lavrador e Bruno Damásio revisitaram, em 2026, os relatórios de Porter e fizeram novamente um diagnóstico.

1. Produtividade. Portugal trabalha mais, mas produz menos valor por hora: 104,2% das horas trabalhadas da UE, mas apenas 66,8% da produtividade por hora. É a quarta mais baixa da União. Este ponto é fulcral. Mau, mas fulcral. Pergunto-me muito frequentemente se as pessoas sabem efetivamente o que é produtividade. No rácio e na prática.

2. Crescimento sem eficiência. Nos clusters analisados, i.e., automóvel, vinho, turismo, madeira e cortiça, têxtil e calçado, a produtividade total dos fatores foi negativa. Crescemos com mais capital e trabalho, não com melhor combinação dos fatores. 

Veja aqui o artigo completo em Observador

Transforming knowledge, skills and leadership é o mote desta edição. Num tempo em que a Inteligência Artificial acelera o conhecimento e redefine o trabalho, aprender, e reaprender, tornou-se o novo poder estratégico. A aprendizagem é um processo contínuo, híbrido e emocional que acompanha a vida profissional de cada indivíduo e a evolução das organizações. Pode ainda lê-la online na plataforma Wisloc.

A Aprender apresenta três pilares que assentam sobre um mesmo desafio: como continuar a evoluir num mundo em permanente transformação? Do Learning, onde presencial, remoto, tecnologia e personalização redesenham a experiência de aprendizagem, às Universidades e Escolas de Negócios, chamadas a aproximar conhecimento, empresas e realidade, até ao Coaching Executivo, que coloca a consciência e o autoconhecimento no centro da liderança.

Veja aqui o artigo completo em Sapo

O Iscte Executive Education e o Banco Montepio desenvolveram o programa V.E.N.C.E.R.+, uma formação avançada em liderança e decisão estratégica destinada a gestores bancários com experiência profissional relevante.

O programa sucede ao V.E.N.C.E.R. e pretende alargar o foco da gestão funcional para uma visão mais abrangente da governação estratégica, num setor marcado por crescente complexidade, escrutínio e exigência na tomada de decisões.

Ao longo de sete módulos, a formação aborda dimensões como decisão, criação de valor, controlo, negociação e foresight, preparando os participantes para equilibrar resultados de curto prazo com a sustentabilidade e a viabilidade das organizações.

O V.E.N.C.E.R.+ parte do princípio de que o exercício de funções de elevada responsabilidade implica gerir diferentes interesses, tensões e compromissos, mantendo a capacidade de decisão em contextos de pressão e elevada exposição.

A formação procura ainda reforçar uma leitura estratégica e sistémica do Banco Montepio e do setor bancário, permitindo aos gestores identificar fatores suscetíveis de condicionar a sustentabilidade das decisões, incluindo aspetos relacionados com incentivos, cultura organizacional e legitimidade.

Entre os objetivos do programa estão o desenvolvimento de uma agenda estratégica mais clara e executável, a aquisição de ferramentas para a negociação em contextos complexos e a utilização de técnicas de foresight na análise de cenários e no apoio à tomada de decisão.

“No Banco Montepio, o desafio não é apenas fazer melhor. É decidir melhor num setor onde confiança, reputação, risco e responsabilidade pesam tanto como os resultados”, afirmou José Crespo de Carvalho, presidente do Iscte Executive Education.

Veja aqui o artigo completo em Jornal Económico

Resultados apurados no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações.  «Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo.» Head of People & Culture, Cegoc "Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo. É um debate confortável, mensurável, negociável, fácil de converter em política interna, e é, em larga medida, o debate errado."

O Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum estima que 39% das competências dos trabalhadores sejam transformadas ou se tornem obsoletas até 2030, e 85% dos empregadores querem priorizar o upskilling. Mas, na lista das competências que mais crescem, ao lado da inteligência artificial e da literacia tecnológica, surgem o pensamento criativo, a resiliência, a flexibilidade, a liderança e a influência social. A tecnologia está a reescrever o conteúdo do trabalho.

Não está a reescrever o que faz uma equipa funcionar. A IA já redige, sintetiza, analisa e sugere.

O que não faz é decidir em ambiguidade, assumir responsabilidade por uma escolha difícil, reparar uma relação partida numa equipa ou dar a alguém a segurança para admitir que errou. Não são “soft skills”, é a infraestrutura sobre a qual tudo o resto, incluindo a tecnologia, assenta ou desaba. É aqui que o problema do trabalho híbrido se revela mal formulado. Equipas dispersas, multiculturais e intergeracionais não falham por falta de ferramentas ou de dias no escritório. Falham por défice de confiança. Quando a confiança existe, a distância é um detalhe logístico; quando não existe, a proximidade física apenas torna a desconfiança mais visível. E a confiança não se decreta nem se agenda, constrói-se com previsibilidade, clareza de expectativas, feedback frequente e coerência entre o que se diz e o que se faz. É o que observamos no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações. O que melhor explica o envolvimento não são os benefícios nem o modelo de trabalho, mas as práticas de gestão, a qualidade da comunicação e o alinhamento com os valores da organização.

Veja aqui o artigo completo em HR portugal