ransforming knowledge, skills and leadership é o mote desta edição. Num tempo em que a Inteligência Artificial acelera o conhecimento e redefine o trabalho, aprender, e reaprender, tornou-se o novo poder estratégico. A aprendizagem é um processo contínuo, híbrido e emocional que acompanha a vida profissional de cada indivíduo e a evolução das organizações. Pode ainda lê-la online na plataforma Wisloc.

A Aprender apresenta três pilares que assentam sobre um mesmo desafio: como continuar a evoluir num mundo em permanente transformação? Do Learning, onde presencial, remoto, tecnologia e personalização redesenham a experiência de aprendizagem, às Universidades e Escolas de Negócios, chamadas a aproximar conhecimento, empresas e realidade, até ao Coaching Executivo, que coloca a consciência e o autoconhecimento no centro da liderança.

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O Iscte Executive Education e o Banco Montepio desenvolveram o programa V.E.N.C.E.R.+, uma formação avançada em liderança e decisão estratégica destinada a gestores bancários com experiência profissional relevante.

O programa sucede ao V.E.N.C.E.R. e pretende alargar o foco da gestão funcional para uma visão mais abrangente da governação estratégica, num setor marcado por crescente complexidade, escrutínio e exigência na tomada de decisões.

Ao longo de sete módulos, a formação aborda dimensões como decisão, criação de valor, controlo, negociação e foresight, preparando os participantes para equilibrar resultados de curto prazo com a sustentabilidade e a viabilidade das organizações.

O V.E.N.C.E.R.+ parte do princípio de que o exercício de funções de elevada responsabilidade implica gerir diferentes interesses, tensões e compromissos, mantendo a capacidade de decisão em contextos de pressão e elevada exposição.

A formação procura ainda reforçar uma leitura estratégica e sistémica do Banco Montepio e do setor bancário, permitindo aos gestores identificar fatores suscetíveis de condicionar a sustentabilidade das decisões, incluindo aspetos relacionados com incentivos, cultura organizacional e legitimidade.

Entre os objetivos do programa estão o desenvolvimento de uma agenda estratégica mais clara e executável, a aquisição de ferramentas para a negociação em contextos complexos e a utilização de técnicas de foresight na análise de cenários e no apoio à tomada de decisão.

“No Banco Montepio, o desafio não é apenas fazer melhor. É decidir melhor num setor onde confiança, reputação, risco e responsabilidade pesam tanto como os resultados”, afirmou José Crespo de Carvalho, presidente do Iscte Executive Education.

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Resultados apurados no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações.  «Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo.» Head of People & Culture, Cegoc "Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo. É um debate confortável, mensurável, negociável, fácil de converter em política interna, e é, em larga medida, o debate errado."

O Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum estima que 39% das competências dos trabalhadores sejam transformadas ou se tornem obsoletas até 2030, e 85% dos empregadores querem priorizar o upskilling. Mas, na lista das competências que mais crescem, ao lado da inteligência artificial e da literacia tecnológica, surgem o pensamento criativo, a resiliência, a flexibilidade, a liderança e a influência social. A tecnologia está a reescrever o conteúdo do trabalho.

Não está a reescrever o que faz uma equipa funcionar. A IA já redige, sintetiza, analisa e sugere.

O que não faz é decidir em ambiguidade, assumir responsabilidade por uma escolha difícil, reparar uma relação partida numa equipa ou dar a alguém a segurança para admitir que errou. Não são “soft skills”, é a infraestrutura sobre a qual tudo o resto, incluindo a tecnologia, assenta ou desaba. É aqui que o problema do trabalho híbrido se revela mal formulado. Equipas dispersas, multiculturais e intergeracionais não falham por falta de ferramentas ou de dias no escritório. Falham por défice de confiança. Quando a confiança existe, a distância é um detalhe logístico; quando não existe, a proximidade física apenas torna a desconfiança mais visível. E a confiança não se decreta nem se agenda, constrói-se com previsibilidade, clareza de expectativas, feedback frequente e coerência entre o que se diz e o que se faz. É o que observamos no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações. O que melhor explica o envolvimento não são os benefícios nem o modelo de trabalho, mas as práticas de gestão, a qualidade da comunicação e o alinhamento com os valores da organização.

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 O mais recente almoço do Conselho Editorial realizou-se no Vila Galé Ópera, em Lisboa, e contou com a presença de: Ana Gama Marques (Petrotec), Ana Rita Lopes (Delta Cafés/ Grupo Nabeiro), Carla Pereira (Unilever), Elsa Carvalho (WTW), Joana Pita Negrão (Dils), Marco Serrão (Nadara), Maria João Martins (My Change), Patrícia Fernandes (Banco Montepio), Paula Cordeiro (Grupo Vila Galé), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ramos (Dale Carnegie), Pedro Raposo (Banco de Portugal), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Sara Silva (L’Oréal) e Susana Silva (El Corte Inglés). 
O trabalho ainda não mudou radicalmente, mas já há sinais visíveis: em quem as empresas contratam; e em quem deixam de contratar (e nos despedimentos, também, sim).

As empresas ainda estão, essencialmente, em fase de experimentação, com poucos resultados significativos, mas os investimentos em inteligência artificial (IA) já estão longe de ser insignificantes. O trabalho ainda não mudou radicalmente, mas já há sinais visíveis: em quem as empresas contratam; e em quem deixam de contratar (e nos despedimentos, também, sim).

Não será – ainda – tanto pela eliminação de funções, mas mais pela não criação de novos postos de trabalho, que o impacto da IA no mercado de trabalho se começa a fazer sentir. As contratações estão a abrandar, sobretudo entre os mais jovens, e essa tendência já é visível no número de trainees recrutados em áreas como a advocacia e consultoria, por exemplo. O que traz o desafio da transmissão de conhecimento. E de como estes jovens vão ganhar experiência.

Mais importante do que identificar os empregos que a IA pode substituir, será perceber que competências serão necessárias. E como preparar os profissionais. As empresas estão a investir em infra-estruturas e ferramentas. E na capacitação das pessoas, estão? Na mudança de comportamentos?

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