Resultados apurados no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações.  «Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo.» Head of People & Culture, Cegoc "Há cinco anos, as organizações discutiam quantos dias por semana as pessoas deviam estar no escritório. Muitas continuam a discuti-lo. É um debate confortável, mensurável, negociável, fácil de converter em política interna, e é, em larga medida, o debate errado."

O Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum estima que 39% das competências dos trabalhadores sejam transformadas ou se tornem obsoletas até 2030, e 85% dos empregadores querem priorizar o upskilling. Mas, na lista das competências que mais crescem, ao lado da inteligência artificial e da literacia tecnológica, surgem o pensamento criativo, a resiliência, a flexibilidade, a liderança e a influência social. A tecnologia está a reescrever o conteúdo do trabalho.

Não está a reescrever o que faz uma equipa funcionar. A IA já redige, sintetiza, analisa e sugere.

O que não faz é decidir em ambiguidade, assumir responsabilidade por uma escolha difícil, reparar uma relação partida numa equipa ou dar a alguém a segurança para admitir que errou. Não são “soft skills”, é a infraestrutura sobre a qual tudo o resto, incluindo a tecnologia, assenta ou desaba. É aqui que o problema do trabalho híbrido se revela mal formulado. Equipas dispersas, multiculturais e intergeracionais não falham por falta de ferramentas ou de dias no escritório. Falham por défice de confiança. Quando a confiança existe, a distância é um detalhe logístico; quando não existe, a proximidade física apenas torna a desconfiança mais visível. E a confiança não se decreta nem se agenda, constrói-se com previsibilidade, clareza de expectativas, feedback frequente e coerência entre o que se diz e o que se faz. É o que observamos no People Engagement Survey, que conduzimos com o ISCTE Executive Education e que reúne mais de 120.000 respostas de 1.300 organizações. O que melhor explica o envolvimento não são os benefícios nem o modelo de trabalho, mas as práticas de gestão, a qualidade da comunicação e o alinhamento com os valores da organização.

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 O mais recente almoço do Conselho Editorial realizou-se no Vila Galé Ópera, em Lisboa, e contou com a presença de: Ana Gama Marques (Petrotec), Ana Rita Lopes (Delta Cafés/ Grupo Nabeiro), Carla Pereira (Unilever), Elsa Carvalho (WTW), Joana Pita Negrão (Dils), Marco Serrão (Nadara), Maria João Martins (My Change), Patrícia Fernandes (Banco Montepio), Paula Cordeiro (Grupo Vila Galé), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ramos (Dale Carnegie), Pedro Raposo (Banco de Portugal), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Sara Silva (L’Oréal) e Susana Silva (El Corte Inglés). 
O trabalho ainda não mudou radicalmente, mas já há sinais visíveis: em quem as empresas contratam; e em quem deixam de contratar (e nos despedimentos, também, sim).

As empresas ainda estão, essencialmente, em fase de experimentação, com poucos resultados significativos, mas os investimentos em inteligência artificial (IA) já estão longe de ser insignificantes. O trabalho ainda não mudou radicalmente, mas já há sinais visíveis: em quem as empresas contratam; e em quem deixam de contratar (e nos despedimentos, também, sim).

Não será – ainda – tanto pela eliminação de funções, mas mais pela não criação de novos postos de trabalho, que o impacto da IA no mercado de trabalho se começa a fazer sentir. As contratações estão a abrandar, sobretudo entre os mais jovens, e essa tendência já é visível no número de trainees recrutados em áreas como a advocacia e consultoria, por exemplo. O que traz o desafio da transmissão de conhecimento. E de como estes jovens vão ganhar experiência.

Mais importante do que identificar os empregos que a IA pode substituir, será perceber que competências serão necessárias. E como preparar os profissionais. As empresas estão a investir em infra-estruturas e ferramentas. E na capacitação das pessoas, estão? Na mudança de comportamentos?

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A Universidade da Madeira (UMa) e o Iscte Executive Education, pretendem alargar a parceria entre as duas instituições à área da gestão da saúde, revelou esta tarde o reitor da UMa, Sílvio Fernandes.

O anúncio foi feito à margem da cerimónia de entrega de 15 diplomas aos alunos que concluíram a pós-graduação em Gestão Empresarial para licenciados em outras áreas, realizada na Sala do Pátio I, no edifício da Reitoria da Universidade da Madeira.

“Vamos tentar continuar e vamos expandir. Temos a intenção de expandir a outras áreas”, afirmou Sílvio Fernandes, apontando a gestão da saúde como uma das áreas em análise. "Uma delas é, por exemplo, a área da gestão da saúde. Estamos em conversações ainda hoje, falei com o presidente do Iscte Executive Education,. Logo que seja possível, vamos pôr a funcionar", referiu.

O reitor destacou ainda a relação entre as duas instituições, que se prolonga há mais de uma década. “Esta parceria, que já dura há mais de 10 anos, é uma parceria muito, muito eficiente entre duas instituições de ensino superior”, sublinhou.

A cerimónia contou também com a presença do presidente da Comissão Executiva do Iscte Executive Education, José Crespo Carvalho, e do diretor da pós-graduação, Ricardo Correia.

A conclusão da formação permite aos diplomados prosseguir os estudos no segundo ano do Mestrado em Gestão do ISCTE Business School, com o aproveitamento dos 60 ECTS obtidos na pós-graduação.

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As escolas de gestão enfrentam um desafio sem precedentes: a transição de um modelo de «transmissão de saber» para um ecossistema de «experiência e aplicabilidade». Num encontro promovido pela Executive Digest, alguns dos principais nomes do sector analisaram as oportunidades e as ameaças que pairam sobre a formação executiva em 2026. Participaram neste encontro Carmen Silva e João Campos (Técnico +), José Veríssimo (ISEG), Luís Schwab (IPAM), Mafalda Pescaria (The Lisbon MBA), Marta Pimentel (Nova SBE), Paulo Martins (ISCTE Executive Education), Sara Pacheco (Católica Porto School of Business and Economics) e Tânia Sousa (Católica Lisbon School of Business & Economics).  

Embora as organizações continuem a investir na valorização dos seus colaboradores, existe hoje uma maior cautela quando o investimento é feito pelo próprio profissional. Nesse caso, a decisão é mais ponderada, sobretudo devido à preocupação com os custos e com o retorno imediato que a formação pode trazer.

Este cuidado acrescido faz ainda mais sentido à luz de um número que surgiu na discussão: a taxa de desemprego entre os jovens com menos de 25 anos ronda os 23%, claramente acima da taxa de desemprego global, que se situa Onos 5,5%. Um desequilíbrio que, mais do que reflectir falta de oportunidades, se traduz sobretudo numa forte compressão salarial nos escalões de entrada «os salários mínimo e mediano estão muito comprimidos», referiu um dos presentes.

A academia enfrenta o desafio de se manter relevante num mundo que muda cada vez mais rápido, tornando difícil acompanhar estas mudanças através de estruturas tradicionais. Existe a percepção de que «a academia está claramente atrasada». O modelo «hiper-estruturado» que marcou o ensino durante décadas parece já não se adaptar a um contexto global mais volátil e imprevisível.
Por isso, um dos principais desafios das escolas é «desformatar a academia», o que implica não só actualizar os currículos, mas também mudar a mentalidade dos docentes. 

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