O CEO, José Crespo de Carvalho, atribui o sucesso a uma estratégia consistente e transparente, sem caminhos facilitados.

Qual a sensação que tem com este resultado da Executive Education no ranking mundial do Financial Times?

A sensação é ótima. As subidas que tivemos não podem deixar ninguém indiferente. São factos. E contra factos não há argumentos, nem devem existir tabuleiros inclinados na comunicação, que se têm visto. O Financial Times é um ranking mundial, exigente, comparável e independente. Subir desta forma em Open Programs (16 lugares e a maior subida do mundo) e em Custom Programs (13 lugares e a maior subida de Portugal) mostra trabalho, reputação, consistência e impacto real no mercado. 

Notícia sobre o lançamento do novo livro de Massimo Forte, docente de programas - Investimentos Imobiliários e Mediação Imobiliária no Iscte Executive Education 

Do que fala
Lançado originalmente em 2020, este livro da autoria de Massimo Forte, chega agora à terceira edição, apresentando-se como uma referência para profissionais que procuram desenvolver atividade comercial de forma estruturada, consistente e sustentável. Se quer ultrapassar ideias pré-concebidas e convicções limitativas sobre prospeção no imobiliário para gerar leads, sem depender de terceiros, este livro pode ser a ferramenta certa.

Num contexto onde as ferramentas digitais permitem gerar contactos com enorme facilidade, mas onde muitos profissionais continuam a enfrentar dificuldades na angariação de imóveis, gestão de leads e conversão de oportunidades, esta nova edição procura responder a uma questão fundamental: Porque é que tantos profissionais têm acesso a contactos e tão poucos conseguem transformá-los em negócio?

Artigo de Professor Luís Todo Bom 

1. INTRODUÇÃO
O processo de sucessão é crítico em todas as organizações empresariais, no sentido de garantir um plano de continuidade da organização, com níveis de eficiência adequados. Esta situação é particularmente sensível nos grupos familiares, razão pela qual grande parte da bibliografia sobre este tema se debruça sobre este tipo de organização. Um processo de sucessão incorretamente tratado, acarreta, sempre, prejuízos consideráveis para a organização. No presente artigo, partilharei um modelo desenvolvido, para grupos familiares, mas que pode ser utilizado, com as devidas adaptações, noutras organizações, em particular, nas organizações sem fins lucrativos.

2. UM MODELO ESTRUTURADO DE SUCESSÃO PARA EMPRESAS FAMILIARES ? Figura 1 descreve um modelo estruturado de sucessão, desenvolvido por Thomas Zellweger, para as empresas familiares. Thomas Zellweger é professor da Universidade de St. Gallen, na Suíça e director do departamento de empresas familiares, tendo publicado várias obras, incluindo o livro que refiro no fim deste artigo, e que considero o melhor manual de gestão de empresas familiares, publicado. 0 modelo contempla, de forma ordenada e sequencial, os seguintes passos:

 A aprendizagem ao longo da vida deixou de ser um complemento ao percurso profissional para se afirmar como uma necessidade num mercado marcado pela transformação tecnológica, pela evolução das competências e pela crescente exigência das organizações.

Num contexto em que a inteligência artificial, a digitalização e os novos modelos de trabalho estão a redefinir funções e lideranças, a formação executiva assume um papel cada vez mais estratégico no desenvolvimento de gestores e equipas.

Em entrevista à Human Resources, José Crespo de Carvalho, professor catedrático de Gestão no Iscte-iul e presidente e CEO do Iscte Executive Education, analisa as principais tendências da formação executiva, as competências mais valorizadas pelas empresas e os desafios que marcarão o futuro da aprendizagem profissional.

De que forma tem evoluído o perfil dos profissionais que procuram formação executiva nos últimos anos? Está mais exigente, mais informado e menos disponível para perder tempo.

Hoje, não se procura apenas um diploma. Procura-se utilidade, aplicação e impacto. Muito impacto. Temos profissionais seniores que querem recentrar a carreira, quadros intermédios que precisam de ganhar ferramentas técnicas e de liderança e perfis técnicos que perceberam que saber muito de uma área já não chega; precisam de alargar scope. É preciso saber gerir, comunicar, negociar, decidir, assumir responsabilidade e liderar.