A IA promete rapidez. Escala. Previsão. Eficiência. Decide antes de nós. Escreve por nós. Seleciona pessoas. Avalia desempenhos. Propõe despedimentos. Distribui oportunidades. E é precisamente por estes meandros que começa o perigo.

Um líder pode passar a gerir números e deixar de ver pessoas. Pode chamar racionalidade à distância. Pode achar que produtividade é medo. Pode designar transformação à destruição de vidas.

A encíclica é clara. Quando a técnica se torna o critério absoluto, a pessoa passa a ser tratada como um dado, uma peça ou uma mercadoria. Este é o ponto central. Não é a máquina que desumaniza sozinha. São os homens que a usam para não terem de olhar os outros nos olhos.

Liderar nunca foi apenas calcular. É decidir. Assumir. Ouvir. Proteger. Corrigir. Dar sentido. Reconhecer no outro alguém que não pode ser reduzido ao seu custo, à sua produtividade ou ao seu perfil digital.

AMagnifica Humanitaslembra que uma máquina não conhece compaixão, misericórdia, perdão ou esperança na mudança de uma pessoa. Por isso, decisões sobre trabalho, crédito, reputação ou acesso a oportunidades não podem ser entregues, de forma cega, a sistemas de inteligência automatizada.

Eu não temo uma IA demasiado inteligente. Antes pelo contrário. Temo, isso sim, líderes demasiado preguiçosos para pensar. Demasiado cobardes para decidir. Demasiado fascinados pela eficiência para perceber o sofrimento que provocam.

A responsabilidade não pode desaparecer dentro dos algoritmos. Alguém tem de responder. Explicar. Corrigir. Reparar. Leão XIV insiste na transparência, na prestação de contas e no controlo humano. Sem isso, a tecnologia transforma-se em poder sem rosto.

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Luís Martins, Head of Sales Strategy para os Mercados da Europa no Grupo Nabeiro, é o mais recente orador confirmado no Fórum PME Magazine 2026. O gestor vai marcar presença no Painel 4, dedicado à internacionalização, com a intervenção “Risco reputacional: a variável estratégica na internacionalização”.

O Fórum PME Magazine realiza-se a 28 de outubro, no Taguspark, em Oeiras, e volta a reunir gestores, empreendedores e decisores de negócio em torno dos principais desafios do crescimento das PME em mercados competitivos, digitais e globais.

Uma carreira construída em mercados internacionais

Licenciado e mestre em Gestão de Empresas pela ISCTE Business School, Luís Martins lidera atualmente a estratégia de internacionalização do Grupo Nabeiro, com o objetivo de colocar a Delta Cafés entre as dez maiores marcas mundiais do setor.

Com mais de 15 anos de experiência em marketing, vendas e desenvolvimento de negócio, o gestor já trabalhou mercados tão distintos como Espanha, França, Suíça, Angola, Brasil, Estados Unidos, China e Dubai — um percurso que lhe confere uma visão global e multicultural sobre consumidores, canais e marcas.

É também professor convidado no ISCTE Executive Education, onde leciona Marketing Estratégico, Marketing Internacional, Retail Experience, Customer Centricity e Vendas B2B em programas de pós-graduação, mestrados executivos e formações corporate. Em paralelo, atua como consultor em estratégia comercial, marketing e internacionalização, apoiando empresas de diferentes setores na definição de planos de crescimento e posicionamento de marca.

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 A aposta crescente em equipas especializadas levanta uma questão: estamos perante uma moda ou uma mudança estrutural do marketing?

A Marketeer reuniu a visão de especialistas e responsáveis de agências para perceber o que está realmente a mudar.

Num mercado em que a atenção se fragmenta entre plataformas, algoritmos e criadores de conteúdo, o desporto continua a conservar uma capacidade rara de reunir milhões de pessoas em torno do mesmo momento. Muitas agências e grupos estão a reforçar estruturas especializadas nesta área, mas a oportunidade traz uma exigência: para entrar nas comunidades desportivas já não basta comprar visibilidade, é preciso conhecer os códigos, provar retorno e, sobretudo, justificar a pertença.

Durante décadas, a fórmula parecia relativamente simples: uma marca adquiria direitos de patrocínio, colocava o logótipo numa camisola, num estádio ou junto ao terreno de jogo e beneficiava da exposição proporcionada por uma equipa, uma competição ou um atleta.

A dimensão do investimento podia variar, assim como a notoriedade alcançada, mas a lógica permanecia essencialmente a mesma: a de comprar presença num espaço capaz de atrair grandes audiências, no mesmo intervalo de tempo. 

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Artigo de opinião de Miguel Salema Garção, chief of New Business da Verlingue Portugal, e alumni Executive MBA:

Ao longo do meu percurso profissional, e depois de concluir um Executive MBA, no INDEG/ISCTE, tive oportunidade de consolidar uma convicção que a experiência no terreno apenas reforçou: os maiores desafios das organizações raramente são tecnológicos ou financeiros. São, acima de tudo, desafios de execução.

Sempre que uma empresa inicia um processo de transformação, seja na revisão do seu modelo de governação, na simplificação dos seus processos ou na aceleração da sua transformação digital, instala-se um período de inevitável adaptação.

Mudar implica abandonar rotinas, questionar práticas instaladas e aceitar novas formas de trabalhar.

É um processo exigente e, por natureza, desconfortável. É precisamente nessa fase que surge uma das frases mais repetidas na vida das organizações: “Sempre fizemos assim.” 

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