A formação de executivos – competências atuais indispensáveis, áreas críticas de futuro, importância da customização em toda a sua conceção, entre outros temas – e a abordagem do Iscte
Executive Education a esta área na voz do professor e presidente da instituição, José Crespo de
Carvalho

Como avalia a evolução da formação de executivos em Portugal e qual tem sido o contributo  estratégico do Iscte Executive Education nesse contexto, especialmente no seu posicionamento internacional?

A formação de executivos em Portugal tem acompanhado as tendências globais, focando-se na atualização contínua e no desenvolvimento de competências críticas.
No Iscte Executive Education, temos contribuído para este cenário com uma abordagem que combina rigor académico e relevância prática, posicionando-nos também num contexto internacional através de parcerias estratégicas e de programas que atraem participantes de diversos países.

De que modo a formação executiva contribui para a retenção de talento e o desenvolvimento organizacional e como é que os decisores podem tornar a aprendizagem contínua uma prática
sustentável?

A formação executiva é a chave para retenção de talentos, e disso tenho cada vez menos dúvidas. Agora, depende de como se faz. Se for a metro, não é chave. Se for servindo o cliente é para mim claro que é a chave para a retenção. Oferecer aos colaboradores caminhos para o crescimento e desenvolvimento é absolutamente fundamental.
Promover o unlocking das suas pessoas, idem. Assim, para sustentar a aprendizagem contínua, os decisores devem integrar a formação de executivos como uma parte inerente da estratégia organizacional/empresarial, promovendo uma cultura de curiosidade e inovação constante.

O Estado pode ser importante, em democracia e não em autocracia, mas quando exagera deixa de fazer qualquer sentido.

Convém termos em consideração o que a Administração Trump tem feito ao Ensino Superior americano e à sua liberdade e verdade para evoluir e, mesmo, investigar, evoluir e, mesmo,
combater o antissemitismo que é a base
(aparente) deste diferendo.

Não estamos nem na Rússia de Putin, nem na China de Xi, nem debaixo do extenso e corroborado Chavismo Venezuelano que têm condicionado a atuação das universidades. Trump, ao procurar condicionar universidades, entrou num capítulo perigoso, extremista, e que pouco importa se de direita se de esquerda. Extremismos que, cá como fora, a nada conduzem.

A questão que fica seria, transpondo para o mercado português ou permanecendo no americano, se uma universidade, mesmo pública, e em função da sua independência científica e pedagógica e da sua liberdade de atuação, pode ou deve ser condicionada na sua atuação por um qualquer
governo.

Mas para uma universidade privada será impensável aceitar o que seja, como Harvard fez, o que passo a descrever de forma resumida, tendo por base o comunicado lançado face à tentativa de ingerência da Administração Trump na universidade (o motivo – aparente foram as práticas de
antissemitismo, mas a ingerência das imposições da Administração Trump vão bem para além disso). O comunicado revela, à luz da Administração Trump, uma desobediência universitária, o que conduziu ao corte de dois mil e duzentos milhões de dólares de financiamento anual, salientou José Crespo de Carvalho, Presidente do Iscte Executive Education.

Nas redes sociais, no meio de um emaranhado de frases motivacionais que já não motivam ninguém, de pacotes de banalidades embalados em posts de LinkedIn com 1000 likes e 10,000 views reina uma máxima que se repete ad nauseam como frase oca e vazia: “As pessoas não saem das empresas, saem dos líderes.” Ponto final. Sem rodapé, sem nuances, sem contraditórios.

Uma frase mortal e que merece ser aprofunda, caso contrário, apenas empobrece o debate sobre o que significa trabalhar — e viver — dentro de uma organização.

Vamos parar para pensar só um bocadinho: será que é mesmo assim tão simples?

Será que a pessoa que decidiu mudar de país, experimentar uma nova área, empreender, ou basicamente se cansou do setor em que trabalhava, entre vários outros, saiu do líder? Seria simples, seria gostável, mas não é verdade. E se é verdade o mundo tornou-se um lugar para idotas. E eu não acredito nisso.

Será que quem fica, quem resiste, quem muda as coisas por dentro e melhora processos, relações e até cultura — está simplesmente ali porque o líder é simpático? Ou será que há mais, muito mais, do que essa narrativa preguiçosa e inútil, diria mesmo fútil, sugere?

• O culto do “líder bonzinho”
• Resiliência: palavra bonita mas efetivamente complexa
• A liderança é importante. Mas não é tudo.

reforçou José Crespo de Carvalho, Presidente do Iscte Executive Education.

Para além de uma capacidade limitada de preencher os requisitos ligados ao E–Ambiente, nomeadamente no que diz respeito à redução de emissões de CO2, as empresas familiares enfrentam, também, grandes desafios no S–Social e no G–Governance.

Tal como tenho referido em artigos anteriores sobre a competitividade da Europa, a Comissão Europeia, que considero a grande responsável pela perda de competitividade das empresas europeias, em relação às suas congéneres, americanas e asiáticas, continua a sua cruzada normativa, relativamente ao cumprimento de um conjunto de critérios no domínio da estratégia ESG — Environment, Social and Governance, reforçou Luís Todo Bom, coordenador do Curso Intensivo e Aplicacional em Gestão de Empresas Familiares do Iscte Executive Education